Μια μεγάλη ανατροπή των τελευταίων ετών στις επιχειρήσεις είναι ότι μετακινήθηκαν –αναγκαστικά– από την προϊοντική λογική σε αυτή της υπηρεσίας: ανεξάρτητα το αντικείμενο της δραστηριότητας, η έννοια της υπηρεσίας ως συνολικής εμπειρίας συναλλαγής είναι μέρος του «πακέτου» που προσφέρεται.
Και, όπως είναι γνωστό, υπηρεσία σημαίνει άνθρωποι, σημαίνει επικοινωνία, αλληλεπίδραση, μια κατάσταση που παράγεται και καταναλώνεται ταυτόχρονα. Με αυτή τη λογική, το προσωπικό και ειδικά οι πωλητές έχουν μπει για τα καλά στο φάσμα του marketing, αφού αποτελούν τα «σημεία πρόσβασης» των καταναλωτών στις επιχειρήσεις και τα brands. Σε προηγούμενο άρθρο, ανέφερα ήδη τα οφέλη του behavioral branding, μιας οργανωμένης εταιρικής πολιτικής που στοχεύει στο να εμφυσήσει τις αξίες του brand στο προσωπικό της πρώτης γραμμής και έχει άμεση σύνδεση με την ικανοποίηση και την πιστότητα των πελατών.
Άρα, είμαστε στην εποχή όπου ο ικανοποιημένος πωλητής πρέπει να αποτελεί ζητούμενο για όλες τις επιχειρήσεις, αφού άμεσα συνδέεται όχι μόνο με το βραχυπρόθεσμο τζίρο, αλλά και τη γενικότερη, μακροπρόθεσμη θέση της εταιρείας. Πώς όμως παρακινούμε έναν πωλητή; Με αφορμή ένα άρθρο που δημοσιεύτηκε αυτό το μήνα στο Harvard Business Review, καταγράφουμε μερικές σκέψεις για τα σχήματα αμοιβών και πώς αυτά ισορροπούν μεταξύ της παρακίνησης και της κερδοφορίας:
Τι επιβραβεύουμε;
Ας ξεκινήσουμε από την αρχή. Η παρακίνηση στοχεύει στο να δώσει κίνητρο και να επιβραβεύσει τους πωλητές που επιδεικνύουν την συμπεριφορά που εξυπηρετεί τους στρατηγικούς στόχους. Άρα, καταρχάς, κάθε σύστημα αμοιβών πρέπει να σχετίζεται και να ενισχύει τη στρατηγική. Για παράδειγμα, η επιχείρηση που επιδιώκει καλύτερη ομαδική συνεργασία και υποστηρίζει την ομαδικότητα, θα πρέπει να θέσει ομαδικούς στόχους και μπόνους, γιατί κάθε άλλη επιλογή θα οδηγήσει σε διαφορετική κατεύθυνση. Επομένως, σκεφτείτε: αυτή τη στιγμή, τι έχει σημασία για την επιχείρησή σας; Η αύξηση του τζίρου; Η άμεση είσπραξη; Η ανάπτυξη σε νέες αγορές; Η τοποθέτηση νέων προϊόντων στην αγορά; Αποφύγετε τον πειρασμό να επιλέξετε πολλά από τα παραπάνω γιατί στην ουσία αυτό αποδεικνύει σύγχυση. Πάντα, μια ανάγκη είναι μεγαλύτερη από τις υπόλοιπες. Πάνω σε αυτή σχεδιάστε το πρόγραμμα επιβράβευσης.
Τα βασικά
Εδώ και δεκαετίες οι μελετητές της παρακίνησης έχουν αποδείξει ότι τα χρηματικά κίνητρα δεν είναι αρκετά για να αλλάξουν συμπεριφορές και να επιφέρουν «εξαιρετικές» επιδόσεις. Ένα γενικότερο πλαίσιο υποστήριξης, εμπιστοσύνης, επικοινωνίας και αναγνώρισης της προσπάθειας είναι υποχρεωτικό και συχνά επιδρά καλύτερα από οποιοδήποτε οικονομικό έπαθλο. Από την άλλη, ένας αξιοπρεπής μισθός εμπίπτει σε αυτό που ονομάζουν οι θεωρητικοί «παράγοντες υγιεινής» (σε αντίθεση με τους παράγοντες επιβράβευσης): όταν υπάρχει, δε λειτουργεί παρακινητικά, όταν όμως απουσιάζει λειτουργεί αντι-παρακινητικά. Άρα, κάθε πρόγραμμα επιβράβευσης πρέπει να ξεκινά από την εξασφάλιση ενός αξιοπρεπούς μισθού, να είναι σταθερό- όχι να αλλάζει κάθε μήνα- και ξεκάθαρο και να πλαισιώνεται από ένα υποστηρικτικό περιβάλλον ειλικρινούς αναγνώρισης της προσπάθειας.
Μισθός vs Προμήθειες
Εννοείται ότι κάθε πρόγραμμα αμοιβών πρέπει να σχεδιάζεται ειδικά για τις ανάγκες της επιχείρησης, η λογική «ένα πρόγραμμα για όλες τις ανάγκες» δεν εφαρμόζεται εδώ. Αν η πώληση είναι δύσκολη και παίρνει χρόνο, το μεγαλύτερο ποσοστό της μηνιαίας αμοιβής πρέπει να είναι σταθερό και ένα μικρό της μέρος μόνο να προέρχεται από ποσοστά και προμήθειες. Φανταστείτε τους πωλητές της Boeing που μπορεί να κάνουν χρόνια να κλείσουν μια συμφωνία, να στήριζαν τις μηνιαίες απολαβές τους σε ποσοστά επί των πωλήσεων. Αντίστροφα, όταν η πώληση είναι ευκολότερη η επαναλαμβανόμενη, τότε η συμμετοχή των ποσοστών και προμηθειών στο συνολικό εισόδημα, μπορεί και ενθαρρύνεται να είναι μεγαλύτερη. Και πάλι, το bonus, ή η προμήθεια επί των πωλήσεων, εφαρμόζεται για να παρακινήσει τον πωλητή να προσπαθήσει περισσότερο, όχι για να του εξασφαλίσει έναν βασικό μισθό, μειώνοντας το ρίσκο για την επιχείρηση. Αν οι βασικές απολαβές δεν είναι «αξιοπρεπείς» το πρόγραμμα είναι καταδικασμένο να αποτύχει. ΄
Όλα είναι θέμα timing
Πότε δίνουμε την προμήθεια στον πωλητή; Από την πρόσφατη έρευνα του Harvard Business Review προκύπτει ότι- γενικά- είναι καλύτερα τα αποτελέσματα όταν οι στόχοι είναι τριμηνιαίοι, παρά μηνιαίοι, ώστε να αποφεύγονται περιστατικά όπου ο πωλητής ζητά από τον πελάτη να βάλει την παραγγελία του νωρίτερα ή αργότερα μέσα στο μήνα, για να πιάσει το στόχο. Όμως, και αυτή η απόφαση κυρίως λαμβάνεται ανάλογα με την ικανότητα των πωλητών: αδύναμοι ή εκπαιδευόμενοι πωλητές αντιδρούν καλύτερα στη μηναία επιβράβευση, γιατί συχνά και συστηματικά λαμβάνουν την ενίσχυση. Πωλητές πιο δυνατοί και με περισσότεροι αυτοπεποίθηση, παρακινούνται καλύτερα από τη «μεγαλύτερη» εικόνα, που δίνει ένας τριμηνιαίος στόχος, σε σχέση με το βραχυπρόθεσμο παράθυρο του ενός μήνα. Αν κάτι θέλει προσοχή εδώ είναι να εντοπίσετε τη χρυσή τομή που θα λειτουργήσει παρακινητικά σε όλη την ομάδα, χωρίς να δημιουργήσετε διαχωρισμούς και κατηγοριοποιήσεις. Αν και ο σταθερός μισθός σαφώς μπορεί να διαφέρει από πωλητή σε πωλητή, το πρόγραμμα κινήτρων πρέπει να είναι κοινό για όλους.
Do & Don’ts
Στο παρελθόν, συχνά οι επιχειρήσεις έβαζαν «ταβάνι» στις μηνιαίες αποδοχές, ορίζοντας ότι το άθροισμα του μισθού και των προμηθειών δε μπορεί να ξεπεράσει το Χ ποσό. Αυτή η επιλογή έχει αποδειχτεί θεωρητικά και στην πράξη ότι είναι καταστροφική, γιατί δημιουργεί ένα κλίμα αποθαρρυντικό, εκδικητικό και απαξιωτικό προς τους top performers. Με τα νέα δεδομένα που έχουμε στη διάθεσή μας, μπορώ να πω ότι αυτό είναι ανάμεσα στα μεγαλύτερα don’ts της παρακίνησης…
Επίσης, βασικό στοιχείο κάθε συστήματος αμοιβών και κινήτρων είναι η σωστή στοχοθέτηση, ώστε οι στόχοι να είναι εφικτοί, ρεαλιστικοί, ξεκάθαροι, μετρήσιμοι και να απαιτούν μια κάποια προσπάθεια. Έχουν γραφτεί πολλά γι αυτό το θέμα, γι αυτό δε θα το αναλύσω εδώ, αλλά πριν ξεκινήσετε οποιονδήποτε σχεδιασμό, βεβαιωθείτε ότι οι στόχοι σας πληρούν τις προϋποθέσεις. Τέλος, η ηγεσία είναι ο ακρογωνιαίος λίθος της παρακίνησης: αν ο manager/ team leader/ διευθυντής δεν εμπνέει εμπιστοσύνη, δεν είναι δίκαιος και ειλικρινής και συμπεριφέρεται με γνώμονα το ατομικό του συμφέρον, όλο το υποστηρικτικό πλαίσιο, που αναφέραμε παραπάνω ως σημαντικότερο της οικονομικής επιβράβευσης, καταρρέει, μαζί και κάθε πρόγραμμα αμοιβών και κινήτρων. Τώρα είναι η καλύτερη στιγμή, για όποιον δε το έχει κάνει ήδη, να συνειδητοποιήσει ότι οι εποχές που οι πωλητές αντιμετωπίζονταν με σνομπισμό και υποτίμηση, έχει περάσει ανεπιστρεπτί.
Στην πράξη
Στο αρχείο excel που μπορείτε να κατεβάσετε ΕΔΩ θα βρείτε ενδεικτικά δύο δομές για προγράμματα αμοιβών, βασισμένα είτε σε ποσοστά επί της υπέρβασης που αυξάνονται κλιμακωτά, είτε σε ποσοστά που μένουν σταθερά ανεξάρτητα από το ύψος των πωλήσεων (ισχύει εξίσου και για την περίπτωση των εισπράξεων). Αλλάζοντας τα νούμερα στα πεδία με πορτοκαλί χρώμα, μπορείτε να δείτε πώς μεταβάλλονται οι συνολικές αμοιβές ανά σενάριο και να επιλέξετε αυτό που εξυπηρετεί καλύτερα τους στόχους της δικής σας επιχείρησης.
Δημοσιεύτηκε στο www.epixeiro.gr